Trzy razy "tak" dla P3O®

Czy robimy właściwe programy i projekty? Czy robimy je w sposób właściwy? Wydaje się, że organizacje nigdy nie będą uzyskiwały wiarygodnych odpowiedzi na te pytania dopóki nie wdrożą u siebie odpowiedniego modelu P3O. Chyba z pewną satysfakcją można przyznać, że w ciągu ostatnich 2-3 lat wiedza na temat zarządzania projektami i generalnie zarządzania zmianą trochę wzrosła wśród pracowników wielu polskich organizacji. Gdyby ktoś z czytelników chciał już w tym miejscu zaprotestować i wskazać, że jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia w kulturze zarządzania naszymi organizacjami, to z drugą częścią jego opinii musiałbym się zdecydowanie zgodzić. W zakresie popularyzowania wiedzy o zarządzaniu zmianą jest nadal potrzeba ogromnej pracy do wykonania.  Dostępne w języku polskim podręczniki w zakresie brytyjskiego standardu zarządzania projektami PRINCE2®, akredytowane szkolenia oraz egzaminy certyfikujące w języku polskim sprawiły, że rozpoczął się proces uświadamiania. Edukacji, że zarządzanie projektem nie ma szans powodzenia przy tradycyjnym, operacyjnym zarządzaniu, i że sukces projektu zależy od tego, czy zostanie stworzone sterowalne środowisko dla jego realizacji. Należy mieć nadzieję, że doczekamy podobnego poziomu uświadomienia w zakresie stosowania metodycznego zarządzania programami, gdzie mamy już dostępny - podobnie jak w przypadku PRINCE2® - cały produkt brytyjskiej metodyki zarządzania programem MSP®. Na swoją kolejkę w spolszczeniu oczekuje standard zarządzania portfelami – MoP™. Wielu uczestników naszych akredytowanych szkoleń PRINCE2® uległo fascynacji tym modelem, znalazło w nim praktyczną odpowiedź co do przyczyn niepowodzeń wielu projektów, oraz wskazówki jak skutecznie działać. Niektórzy z nich próbowali stosować elementy metodyki PRINCE2 w swoich projektach i spotkali się z oporem ze strony organizacji, brakiem umiejętności zespołowego działania zgodnego z metodyką. Skuteczność stosowania metodyki w organizacji zależy bowiem od tego, czy wszyscy uczestnicy projektu stosują ją w sposób właściwy, to wręcz znaczy czy są przez organizację do tego zmuszeni i mają umiejętności oraz uzyskują pomoc w jej stosowaniu oraz pełnym osadzeniu metodyki w całym ładzie organizacji.

Krzysztof Małus Trener wiodący OMEC, konsultant biur projektów Ekspert w dziedzinie zarządzania projektami i programami. Od kilkunastu lat zarządza projektami w firmach z branż telekomunikacyjnej, informatycznej i mediowej oraz w administracji publicznej. Akredytowany trener PRINCE2®, MSP® i P3O®, certyfikowany project i programme manager. Członek Project Management Institute. Konsultant w zakresie budowy biur projektów (PMO). Właściciel językowy polskiej wersji podręcznika P3O® - Biura Portfeli, Programów i Projektów. Szkolenia akredytowane i certyfikacja: P3O Foundation i P3O Practitioner

Ład zarządzania organizacją

Prawdą jest, że wiele organizacji chcąc zwiększyć skuteczność swoich projektów kieruje pracowników na szkolenia w przeświadczeniu, że to wystarczy do sukcesów w projekcie. Upowszechnienie wiedzy jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym. Metodyki zarządzania projektem, programem i całym portfelem inicjatyw organizacji muszą zostać w organizacji wdrożone i utrzymane. Muszą zatem stanowić zintegrowane składniki ładu zarządzania organizacją - jak na poniższym rysunku.

„Ktoś” w organizacji musi zatem zostać upoważniony, otrzymać obowiązek i stosowne uprawnienia, aby ustalić szczegóły funkcjonowania każdego z ww. poziomów ładu, pomagać w jego stosowaniu, i wreszcie wykrywać i raportować wszelkie próby omijania tych standardów. Taką konstruktywną, pomocną, ale również policyjną rolę pełnią w organizacjach Biura Portfeli, Programów i Projektów opisane w standardzie P3O®. Standard P3O został bowiem opracowany w celu pomocy organizacjom, które praktycznie wszystkie są zmuszone do sprostania wyzwaniom zmiany biznesowej. Niewłaściwe bądź niepełne wdrażanie Biur Portfeli, Programów i Projektów prowadzi bowiem do rozczarowania, braku korzyści i braku osiągnięcia przez organizację wzrostu dojrzałości zarzadzania zmianą. Standard P3O wskazuje na wiele typowych błędów w jego wprowadzaniu, których trzeba i można uniknąć.

Należy wyraźnie podkreślić, że wprowadzenie modelu P3O w każdej organizacji winno być traktowane jako zmiana transformacyjna, którą najlepiej realizować przy pomocy programu. Ta zmiana de facto wprowadza w organizacji zarządzanie macierzowe: pozostawia organizację pionową (liniową) i buduje organizację współpracy poziomej tworząc dla niej stosowną władzę i system zarządzania. Zmiana o takim charakterze nie może być wprowadzana „od dołu”, lecz musi mieć pełne poparcie zarządu firmy.

Korzyści

Jakie korzyści może zarząd firmy uzyskać z decyzji o wprowadzeniu P3O? Wydaje się, że przede wszystkim:

• zmniejszenie liczby inicjatyw kończących się niepowodzeniem,
• eliminowanie nietrafionych inicjatyw,
• poprawa liczby inicjatyw zakończonych o czasie i w założonym budżecie, rzeczywiście przynoszących korzyści organizacji,
• prawdziwe zarządzanie inicjatywami,
• optymalizację wyboru inicjatyw zmiany.

Jest to ogromny potencjał, który wręcz warunkuje prawidłowe funkcjonowanie organizacji w obszarze zmiany biznesowej.

Jakie korzyści uzyskują interesariusze bezpośrednio zaangażowani w inicjatywę powołania P3O? Przede wszystkim to, że nie zostają pozostawieni „sami sobie” na zasadzie, „radźcie sobie, zorganizujcie się sami, zdobądźcie zasoby” itd. P3O zapewni standardy prowadzenia inicjatyw, doradztwo, w wielu wdrożeniach nawet wyspecjalizowane zasoby do realizacji inicjatyw i nadzór zewnętrzny, który pozwoli na wykrycie i sprawne skorygowanie nieprawidłowości.

Dzięki P3O cała organizacja będzie mogła łatwiej uzyskiwać odpowiedzi na pytania:

1. Czy robimy właściwe programy i projekty?
2. Czy robimy je w sposób właściwy?

Poniższy rysunek prezentuje ramowe grupy usług, które może w ramach każdej organizacji świadczyć model P3O:

Reprodukowano na podstawie licencji OGC

POTI

Model P3O jest bardzo elastycznym standardem. Poprzez jego wdrażanie (najlepiej jako podejście programowe zgodne z metodyką MSP® – Managing Successful Programmes) organizacja jest zachęcana do tego, aby zidentyfikować swój stan aktualny i kluczowe problemy w realizacji inicjatyw, a następnie poprzez Deklarację Wizji określić pożadany stan doskonałości i zbudować Model Docelowy satysfakcjonującego stanu, obejmujący tak zwane elementy POTI:

• P (Procesy) – szczegółowy opis przyszłych procesów związanych z tworzeniem i realizacją portfela, programu i projektu
• O (Organizacja) – sposób zintegrowanej organizacji portfela, programu, projektu i samych struktur P3O, jaki będzie potrzebny do dojrzałego, efektywnego działania
• T (Technologia) - oprogramowanie, portale itp.
• I (Informacja) – np. raportowanie, Zarządzanie Wiedzą

Dzięki podejściu opartym na zarządzaniu programem (MSP) dojście do stanu idealnego, określonego wizją Modelu Docelowego, może odbywać w transzach – krokowo. Pod koniec każdej takiej transzy pośredni Model Docelowy i jego składniki POTI muszą być spójne, zintegrowane i pozwalać na coraz bardziej dojrzałą realizację inicjatyw.

Przykładowy sposób integracji organizacji porfela, programu i struktur P3O
Reprodukowano na podstawie licencji OGC

Podejście MSP pozwoli na uniknięcie bardzo często spotykanego w organizacjach błędu polegającego na rozwijaniu tylko wybranego elementu POTI, jakim jest element T. Wiele organizacji, które wdrażało systemy informatyczne dla wsparcia realizacji inicjatyw (najczęściej projektów), np. systemy klasy EPM, odnotowało porażki: wobec niedojrzałości obszarów P, O oraz I systemy te bardzo szybko przestawały być eksploatowane.

Warianty modeli

Model P3O jest sam w sobie niezwykle elastyczną konstrukcją, pozwalającą na osadzenie w organizacji każdej wielkości, skupionej w jednym miejscu lub rozproszonej geograficznie, prowadzącej działalność w jednym obszarze biznesowym lub w wielu. Decyzja o wyborze modelu jest jedną z ważniejszych decyzji we wdrożeniu. Standard P3O proponuje nam kilka modeli przedstawionych poniżej.

Model Biura Portfela Organizacji

Jest to pojedyncze stałe Biuro Portfela na poziomie całej organizacji, koncentrujące się na obsłudze strategicznego portfela, planowaniu, pomocy realizacyjnej i świadczeniu funkcji Centrum Doskonałości. Tymczasowe Biura Programów i Projektów ustanawiane są do wsparcia nowych inicjatyw, gdy te są uruchamiane.

Reprodukowano na podstawie licencji OGC

Bardzo często w organizacjach funkcjonuje Biuro Strategii zajmujące się portfelem wszystkich inicjatyw. Wówczas model Biura Portfela Organizacji mógłby wyglądać następująco:

Reprodukowano na podstawie licencji OGC

Model Hub and Spoke

Jest to model dla dużych organizacji z wieloma zdecentralizowanymi stałymi Biurami Portfela typu ‘Hub’ przeznaczonymi do obsługi określonych wydziałów, regionów geograficznych, jednostek biznesowych, departamentów albo jednostek funkcyjnych.

Reprodukowano na podstawie licencji OGC

Model Biura Tymczasowego

W tym modelu nie istnieje biuro stałe; ustanawiane są natomiast tymczasowe Biura Programów i Projektów (lub osoby fizyczne z odpowiednimi umiejętnościami) wraz z uruchomianiem każdej nowej inicjatywy.

Model Biura Wirtualnego

Tutaj brak fizycznego centralnego biura. Funkcje P3O są sprawowane przez jednostki biznesowe lub funkcyjne w ramach całej organizacji.

Model Małej Organizacji

W niewielkich organizacjach jest to zazwyczaj niewielkie biuro (wręcz nawet jedna osoba), zazwyczaj koncentrujące się na spójności metod / szkoleniach itd.

* * *

Wypada zachęcić wszystkich pracowników do zainteresowania standardem P3O. Już wkrótce będzie to łatwiejsze, bo zakończono tłumaczenie oficjalnego podręcznika P3O na język polski, jest on już dostępny w sprzedaży. Dostępne są też szkolenia i egzaminy w języku polskim.

Nie można czekać, aż metodyczne działanie w obszarze zmiany biznesowej wprowadzi się samo. Nie można też liczyć, że pracownicy po szkoleniach z PRINCE2 i MSP sami się zorganizują i organizacja pozbędzie się w ten sposób wszystkich kłopotów z obszarem zmiany biznesowej. Nie warto popełniać przy wdrożeniu ładu tych wszystkich błędów, które już zostały gdzieś popełnione i na tej podstawie wypracowano najlepsze praktyki udokumentowane jako standard P3O.

A więc:

• Biura Projektów
• Biura Programów
• Biura Portfeli

Trzy razy TAK dla P3O! 

***

PRINCE2®, P3O®, MSP® są zarejestrowanymi znakami handlowymi Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii (UK Cabinet Office). MoP™ i The Swirl logo™ są znakami handlowymi Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii (UK Cabinet Office).