Projekty nie do końca przemyślane

W okresie dekoniunktury zasadniczo zmienia się w przemyśle proporcja projektów typu „Green field” (budowanie czegoś nowego) do projektów zmieniających już istniejące biznesy. Zaczynają wręcz dominować projekty oszczędnościowe – ich celem jest zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji. Specyficzne są pod tym względem zakrojone na dużą skalę restrukturyzacje, które należą do najtrudniejszych projektów z uwagi na emocje towarzyszące zwalnianiu pracowników. Trudność tych projektów powiązana jest zazwyczaj z nieintuicyjną odpowiedzią systemu, w którym próbujemy dokonać zmiany.



Projekty zmieniające istniejącą rzeczywistość często natrafiają na pułapkę patrzenia tylko na wycinek tej całości – bezpośrednio związany z projektem. Wg. Teorii ograniczeń każde patrzenie na wycinek jest złe - konieczne jest patrzenie zarówno na całość, jak i na wycinek.

Oto realny przykład prostego projektu oszczędnościowego z nieplanowanym efektem systemowym.

W jednej z fabryk dużego koncernu postanowiono zaizolować dach (wełną mineralną). Wyliczenia wskazywały, że oszczędności na kosztach ogrzewania zwrócą zainwestowane pieniądze w bardzo krótkim czasie. Projekt udało się zakończyć przed zimą i szybko zauważono zmniejszenie zużycia gazu na ogrzewanie hali. Płaski dach fabryki od kiedy została zbudowana do tego czasu nie sprawiał nigdy kłopotów w utrzymaniu, zawsze nadmiar śniegu szybko topniał. Teraz jednak po zrobieniu izolacji śnieg nie chciał topnieć. Zgodnie z prawem Murphiego akurat tej zimy napadało śniegu wyjątkowo dużo. Szczęśliwie w tej historii zawalenie się fragmentu hali nastąpiło nocą i nikomu nic się nie stało. Straty wynikające z tego wypadku były jednak potężne. Okazuje się, że w początkowej fazie projektu liczono tylko korzyści wynikające z oszczędności w ogrzewaniu. Nikt nie przewidział kosztów wtórnych związanych z sezonowym usuwaniem śniegu z dachu budynku i firma nie była też na to przygotowana.

Zdzisław Chabowski, wieloletni prezes Goodyear w Polsce, kiedy miał się zwrócić do początkujących kierowników projektu w swojej firmie powiedział:

Tak wiele projektów już widziałem. Zwykle mieliśmy zainwestować 100 tysięcy a zyskać 200. Niestety po wdrożeniu, uboczne skutki naszego projektu powodowały konieczność uruchamiania nawet kilku projektów za kolejne 100 tysięcy każdy, tylko aby utrzymać efekt tego pierwszego. Pamiętajcie, zanim rozpoczniecie projekt, przemyślcie co on jeszcze spowoduje.

Kto za to odpowiada?
Project Manager jak i sponsor projektu może popaść w pułapkę upraszczania rzeczywistości. Efektem są rozwiązania, które na krótką metę przynoszą przewidziane korzyści, ale całościowo powodują straty.

Przyczyna omawianych kłopotów, może wynikać również niejasnego przypisania odpowiedzialności za systemowe skutki projektu. Sponsor może uważać, że powinien był to przemyśleć Project Manager, a ten sądzi, że leży to po stronie sponsora, który ma przecież z natury systemowe spojrzenie na całość.

W metodyce PRINCE2 wyraźne jest oddzielenie ról - Komitetu Sterującego od Kierownika Projektu, który tu ma mniejszą decyzyjność niż w wg. IPMA czy PMI. W PRINCE2 wszystkie niezbędne decyzje z poziomu strategicznego zapadają na posiedzeniach Komitetu Sterującego. W tym układzie Kierownik Projektu dostarcza Komitetowi sterującemu niezbędnych danych do podjęcia decyzji, a następnie jest administratorem wykonania tych decyzji. Innymi słowy Kierownik Projektu realizuje projekt z upoważnienia i wg. wskazań Komitetu Sterującego. Dzięki temu klarownemu rozdziałowi ról, wiadomo kto odpowiada za spojrzenie systemowe. A to z kolei wymusza większą "czujność" przy podejmowaniu decyzji. Przy podejściu zarówno IPMA jak i PMI ta odpowiedzialność łatwiej ulega rozmyciu, a efekty tego znamy często z praktyki. Dlatego wiele osób, które zetknęło się z metodyką PRINCE2 w praktyce, uważa że PRINCE2 lepiej nadaje się do prowadzenia projektów wewnętrznych złożonego przedsiębiorstwa. A do tej kategorii przecież, należą wszystkie projekty oszczędnościowe i nawet całe restrukturyzacje.

Zdecydowanie jasne rozdzielenie odpowiedzialności za przewidywanie skutków pomaga. Budowanie kultury zachęcającej do sprawdzania (omawiania) obszarów granicznych (miedza sąsiada jest również moją miedzą) także pozwala wyłuskad kryjące się tu niedomówienia.

Pośpiech twój wróg
Komfort prowadzenia projektu w okresie koniunktury jest nieporównywalny ze stresem związanym z pracą kierownika projektu mającego zrestrukturyzować organizację. Nawet jeśli prowadzi tylko drobny projekt mający dać oszczędności, ogólnie w organizacji narasta niepewność co do dalszej przyszłości. Tego typu emocje i stres przeszkadzają w podejmowaniu racjonalnych, dobrze przemyślanych decyzji. Głębokie przemyślenie wynikające z „usiąścia na palcach” jest często pomijane przy szybkich, doraźnych projektach zmian, które będą przecież miały długofalowe skutki. Pośpiech jest bowiem wskazany przy
łapaniu pcheł, a nie przy przewidywaniu skutków działań.

Opóźnienie odpowiedzi systemu
Peter M. Senge w bestsellerze z lat 90-tych „Piąta Dyscyplina”ii tak pisze o niezauważaniu systemowego kontekstu prowadzenia projektu:

Proste interwencje byłyby znacznie mniej atrakcyjne, gdyby nie to że wiele z nich na krótką metę daje pozytywne skutki. Buduje się nowe domy, bezrobotni są szkoleni. Głodne dzieci zostają nakarmione. Przybywa niecierpliwie oczekiwana dostawa towarów. Rzucamy palenie, zmniejszamy stres swoich dzieci, unikamy konfrontacji z nowym pracownikiem. Kompensujące sprzężenie zwrotne przychodzi zwykle z opóźnieniem – pomiędzy krótkotrwałą poprawą, a trwałymi skutkami negatywnymi upływa pewien czas.

„The New Yorker” zamieścił kiedyś rysunek na którym człowiek siedzący w fotelu odpycha gigantyczną kostkę domina zagrażającą mu z lewej strony. „Wreszcie mogę odsapnąć”, mówi do siebie i nie widzi, że kostka którą właśnie odepchnął , uderza w następną, która z kolei spada na inną, ta na następną i w końcu łańcuch przewracającego się domina okrąży go i uderzy z prawej strony.

Zjawisko chwilowej poprawy przed następującym później pogorszeniem czyni bezużytecznymi wiele politycznie motywowanych decyzji menedżerów. Przez „politycznie motywowane decyzje” rozumiem te, na których ważą czynniki inne niż merytoryczne, takie jak budowanie własnej bazy politycznej czy chęd, żeby dobrze wypaść czy zadowolić szefa. W skomplikowanych systemach ludzkiego działania istnieje wiele sposobów, żeby na jakiś czas nadać sprawom lepszy wygląd. Ale to się w końcu mści, a kompensujące sprzężenie zwrotne jest narzędziem tej zemsty.

Kluczowym efektem jest tu „w końcu”. Opóźnienie końcowego efektu w owym kręgu kostek domina wyjaśnia, dlaczego problemy systemowe są tak trudne do rozpoznania. Rozwiązanie wygląda na wspaniałe, bo leczy objawy. Następuje polepszenie, a czasem nawet problemy zupełnie znikają. Mogą minąć dwa, trzy, cztery lata, zanim trudności powrócą albo pojawią się nowe, jeszcze gorsze. Ale biorąc pod uwagę, jak często ludzie zmieniają pracę – wtedy zwykle już ktoś inny siedzi na tym stołku.

Dalej Senge w swojej książce proponuje aby uczyć ludzi umiejętności myślenia systemowego. Jest to dyscyplina która nie wynika z wzorców naszej kultury – wręcz odwrotnie w naszej kulturze zaszyty mamy model prostych interwencji bez wnikania w systemowe skutki działań. Gdy jednak uda się wielokrotnie przećwiczyć takie sytuacje pojawia się nowa umiejętność. Tak jak żołnierz z „Kompanii Braci”, który dzięki temu, że przed wojskiem dużo polował na wiewiórki miał niezwykle wyostrzony wzrok, tak można w sobie wyrobić tą nową wrażliwość postrzegania systemowych skutków naszych projektów. To tłumaczy też ciekawą korelację jaką zaobserwowano w firmie w której pracował Michał Hałas. Okazało się, że bardzo dobrymi managerami złożonych projektów nie związanych z chemią byli ludzie po specjalności „procesy chemiczne”. Ci ludzie bowiem wielokrotnie ćwiczyli funkcjonowanie złożonych systemów i wpływ lokalnych zmian na całe systemy. Mieli więc bardziej wyrobioną umiejętność rozumienia dynamiki systemów.

Wnioski
Co zatem robić aby uniknąć takich podstępnych pułapek? Project Manager koniecznie powinien „usiąść na palcach” razem z ludźmi mającymi systemowe spojrzenie na całość (szczególnie Przewodniczący Komitetu Sterującego) i znaleźć wspólnie odpowiedzi na 2 pytania:

1) Po co robimy ten projekt (uzasadnienie)
2) Co zrobienie tego projektu spowoduje pośrednio (odpowiedź systemu)

Nie wolno się przy tym spieszyć. Jakość odpowiedzi na te pytania jest wprost proporcjonalna do poświęconego czasu. Jeśli nie będą robić tego razem to odpowiedzialność za przemyślenie i przewidzenie skutków systemowych powinna być klarownie przypisana. Aby wyostrzyć zmysł postrzegania systemów, kluczowe osoby w projekcie, przede wszystkim z pozycji sponsorskich (komitet sterujący) ale także Kierownicy Projektu powinni być trenowani w dynamice systemów.

---

i cytat z pamięci M. Hałasa

ii „Piąta Dyscyplina” wyd. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998 strona 70.